如果把时间线拉长来看，这份业绩的分量会更加清晰。2023年和2024年，集团分别录得净利润97.89亿港元和98.88亿港元；连同2025年，三年累计盈利已超过300亿港元，不仅填平疫情时期形成的亏损缺口，也使其持续处于中国航司盈利表现的首位。但在连续三年保持高水平盈利的背景下，国泰释放出的信号却并非一味扩张，而是冷静、克制，甚至带着某种主动应对周期的理性意味。
行政总裁林绍波表示，过去三年是国泰历史上表现最好的阶段，但越是在这样的时刻，越需要未雨绸缪，通过提升成本效益来增强企业面对未来不确定性的能力，从而确保团队、运营以及顾客体验能够保持长期稳定。
这并非保守，而是一种更成熟的经营判断。连续三年盈利，为国泰提供了更稳固的发展基础，也让其能够从容面对行业周期与市场变化。在国泰看来，现在关键并不是在顺风期中盲目扩张，而是通过优化组织效率和业务流程，在提升效率的同时增强经营韧性，为持续投资产品、服务与顾客体验保留空间。
林绍波在3月12日深圳业绩会上谈国泰下一步战略这背后的逻辑并不复杂。航空业从来不是一个可以长期线性增长的行业。票价竞争、燃油波动、地缘政治、供应链紧张、飞机交付延误，任何一个变量都可能迅速侵蚀利润。近期中东局势导致燃油价格上涨，就是一个最新例证。
2026年已有约30%的燃油采取套保措施，同时也会通过调整客运及货运燃油附加费来对冲成本压力。“去年是贸易战，今年是中东危机，谁也不知道未来五年还会发生什么。”他说。
也因此，国泰当前强调的“调整”，本质上并不是收缩，而是为了让下一阶段增长更稳、更可持续。与此同时，集团对未来的长期投资计划并未改变，仍将持续投入远超千亿港元，用于机队更新、产品服务升级以及数字化创新，同时继续在营运、技术及顾客体验等一线关键领域招聘人才。
韧性之外，增长从哪里来？如果说提升经营韧性，是国泰面对行业周期变化的主动准备，那么持续深化中国内地布局，则体现了它对下一阶段重要的增长来源的判断。
在持续强化“植根香港、背靠祖国、联通世界”的定位下，中国内地已成为国泰重要的增长引擎。过去数九游娱乐年，国泰不断拓展内地航点。2025年，
连同香港快运共新增5个内地航点，在内地覆盖24个航点，包括北京、上海、广州、成都、长沙、乌鲁木齐等重点城市。国泰目前也是运营往返香港与内地航班数量最多的航司。
2025年，国泰增设“中国内地董事”这一管理岗位，由郑家驹担任。这个变化本身，就是一个明确信号：内地市场已不再只是国泰网络中的重要组成部分，而是其未来增长布局中的关键支点。在接受界面新闻采访时，郑家驹提到，国泰正在从两个层面深化内地布局：一方面将部分总部职能延伸至大湾区，更贴近市场前线；另一方面持续加强内地人才招聘和培养，并在管理文化上强化对中国市场的理解。
这意味着，国泰对内地市场的深耕，已经不只是“多开几条航线”那么简单，而是开始进入组织嵌入和经营前移的阶段。
郑家驹透露，他本人的办公室就设在深圳后海，销售、市场推广以及顾客体验等部分功能也已在当地展开。同时，国泰在广州琶洲和深圳前海设立IT办公室，目前约有200名IT人员，支持集团的数字化转型。
这样的布局背后，是国泰从“在香港看内地”，逐步转向“香港支点到内地纵深”的市场运行逻辑的经营方式。
这种组织前移并非姿态上的变化，而是在反过来影响日常决策。无论是航线规划、产品设计还是服务细节，来自内地市场的反馈都越来越多地进入运营流程。除香港国际
外，广州、深圳等城市也正成为重要客源腹地，而大湾区旅客经香港中转前往全球的便利性，也在持续强化国泰在区域航空网络中的枢纽角色。
不靠价格战，而靠“体验战”但内地市场从来不是一个只靠加航点就能赢下来的市场。面对愈发激烈的票价竞争，国泰并没有沿着“压缩服务、让利价格”的路径走下去，而是选择把资源投向更具差异化价值的环节。近年来，国泰持续把空中
方面推出“寻味中华”公务舱餐膳，将中国八大菜系带上万米高空；机上娱乐系统也增加了更多内地影视内容，如《长安的荔枝》、《南京照相馆》等。机舱产品方面，在777-300ER上推出“尔雅公务舱”，区域航线也将引入全新平躺公务舱“尔逸”。同时，聆听顾客建议，国泰在窄体机A321neo上减少部分经济舱座位，以换取更宽敞的客舱空间。地面服务方面，去年重开的北京贵宾室之外，纽约肯尼迪贵宾室以及香港寰宇堂头等贵宾室也将陆续与乘客见面。
从财报数据看，“机上服务与乘客开支”在2025年同比增长35.8%，是各项开支中增幅最高的一项。这背后的逻辑很清楚：提升成本效益，并不等于压缩服务，而是把资源更集中地投向能够形成品牌溢价的环节。
这些投入背后，都指向一个明确目标：成为顾客最喜爱的服务品牌。这也意味着，国泰在内地市场的竞争，并不打算只依赖运力和票价，而是通过品牌、服务和网络效率，建立更具辨识度的价值优势。在国泰看来，乘客选择它，不只是完成一次从A地到B地的出行，更希望拥有一段值得回味的旅程。
但要让这种增长真正扎根，仅靠航线、产品和组织前移还不够，最终仍要落到人身上。
员工规模已超过33000人，其中中国内地员工达到4000人，包括约800名内地乘务员。所有国泰航班上都至少配备一名能够流利使用普通话的乘务员。对于一家长期以国际化见长的航司来说，这样的配置变化，本身就是其本地化经营不断深化的体现。
郑家驹表示，国泰不仅是在招聘，更在持续投入人才培养。2026年集团计划在全球招聘约3000名员工，而今年的招聘活动首站就设在北京。同时，集团也与中国民用航空飞行学院等院校合作，在内地建立从见习飞行员到机务工程师的专业人才梯队。
对拥有三万多名员工、文化背景高度多元的国泰而言，如何让不同背景的员工朝同一个服务方向发力，决定了这家航司能否真正把多元化转化为经营能力。围绕这一点，国泰提出“设想周到、积极求进、尽心尽力”的企业文化理念。在郑家驹看来，这并不是抽象口号，而是一套指导员工理解顾客需求、处理服务细节的共同标准。从2024年开始，新入职的外籍乘务员都会参加中国文化培训，以更好理解内地旅客的表达方式和服务期待。
只有当人才结构、服务逻辑和文化理解都真正嵌入本地语境，内地增长才不会只是规模扩张，而会转化为更深层的经营能力。
从1992年以管理培训生身份加入公司以来，郑家驹曾在印尼、越南、土耳其以及中国内地等多个市场工作。也正因拥有这样的跨市场经验，他对航空业与区域经济之间的关系有着更长期的观察。
在这样的视角下，2026年将在深圳举行的APEC峰会，也不仅仅九游娱乐是一场会展运输任务。
APEC拥有21个成员经济体，覆盖全球约一半的GDP和近30亿人口，是亚太地区重要的经贸合作平台。对航空业而言，这既是运输需求，也是连接全球网络的重要机会。
在郑家驹看来，国泰在其中扮演的角色不仅是承运商，更是连接中国与世界的重要桥梁。
作为国际航空枢纽，将为全球参会旅客提供高效的中转网络；另一方面，深圳蛇口邮轮母港则成为国泰在大湾区的重要“精品门户”。通过专属值机柜台、
团队以及贵宾室，国泰正在探索更加顺畅的海空联运模式，让旅客在深圳与香港之间实现更便捷的衔接。如果说香港枢纽提供的是“全球进入中国”的主通道，那么蛇口所代表的，则是国泰把这种连接能力延伸到内地“家门口”的探索。结语：真正的增长，不只是更快，而是更稳对于一家拥有80年历史的航空公司而言，连续三年盈利当然值得肯定；但比盈利本身更能决定未来走向的，往往是企业在高点时做出的选择。
从这个意义上说，国泰当下所做的调整，并不是因为增长见顶，而恰恰是因为它意识到，真正可持续的增长，必须建立在更高效率的组织、更稳健的成本结构、更深的本地化能力以及更清晰的差异化定位之上。
也正因此，它一边强调提升成本效益、增强组织韧性，一边持续投入中国内地、产品服务和人才建设。
